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Le maire employeur 26/04/2018

Mobilité interne : « savoir prendre des risques »

par Maud Parnaudeau
Travail, emploi, RH, ressources humaines, fonction publique territoriale © F. Stijepovic

La mobilité interne est un dispositif incontournable de management des ressources humaines, à la fois pour prévenir et traiter l’usure professionnelle mais aussi pour adapter les compétences des agents aux besoins de la collectivité. A Châlons-en-Champagne, c’est à travers une démarche baptisée « Talents » que le centre communal d’action sociale (CCAS), la ville et la communauté d’agglo ont donné un nouveau souffle à la mobilité interne au sein des trois structures. Les précisions d’Elisa Schajer, vice-présidente du CCAS et adjointe au maire chargée des affaires sociales.

La mobilité interne est un dispositif incontournable de management des ressources humaines, à la fois pour prévenir et traiter l’usure professionnelle mais aussi pour adapter les compétences des agents aux besoins de la collectivité. A Châlons-en-Champagne, c’est à travers une démarche baptisée « Talents » que le centre communal d’action sociale (CCAS), la ville et la communauté d’agglo ont donné un nouveau souffle à la mobilité interne au sein des trois structures. Les précisions d’Elisa Schajer, vice-présidente du CCAS et adjointe au maire chargée des affaires sociales.

Vous utilisez depuis deux ans une nouvelle méthode pour favoriser la mobilité interne. En quoi consiste-t-elle ?

Elle permet de détecter des talents émergents et d’orienter les agents vers des métiers ou des postes correspondant à leurs aptitudes naturelles. Ce qu’on faisait avant, comme les bilans de compétence, ne fonctionnaient pas : les agents n’étaient pas dans une démarche active et ne reprenaient donc pas confiance en leurs capacités.

Comment avez-vous mis en œuvre cette méthode au sein des trois collectivités ?

© CCAS Châlons-en-Champagne Elisa Schajer, adjointe au maire de Châlons-en-Champagne

D’avril 2016 à 2017, nous avons organisé une vingtaine de conférences pour présenter notre démarche à l’ensemble des 1 300 agents. Nous avons dispensé des formations à des cadres – aujourd’hui au nombre de quarante-deux – pour qu’ils soient en mesure de détecter les aptitudes naturelles des agents qui pourraient entrer dans le dispositif, et les renseigner.

Nous avons également formé trois cadres référents (un par entité) chargés d’identifier les talents des agents volontaires, de leur présenter les univers métiers dans lesquels ils peuvent potentiellement travailler et de construire avec eux leur projet, mais aussi de les rendre acteurs de leurs parcours. Ils font le lien avec la Direction des ressources humaines. De leur côté, les agents doivent s’autodiagnostiquer avec un protocole en ligne et ils sont invités à s’observer.

A quels profils d’agents s’adresse cette démarche ?

Elle peut s’appliquer aussi bien aux mobilités contraintes qu’aux mobilités préventives et choisies. Mais nous avons d’abord ciblé les agents avec des problèmes de santé qui se sentent souvent « bons à rien ». Cela leur permet de découvrir leurs propres talents, qui sont utiles à la collectivité.

Quels résultats avez-vous obtenu en deux ans ?

Quatre-vingts agents ont été accompagnés. Certains sont restés sur leur poste avec des évolutions de leurs missions, d’autres en ont changé, d’autres encore ont quitté la collectivité.

Quelles sont les conditions de réussite d’une telle démarche selon vous ?

Il faut prendre des risques, savoir « perdre pour gagner ». Par exemple en créant un poste peut-être pas utile au départ mais qui va le devenir. Désormais, dès le recrutement, nous nous intéressons aux talents. Les élus et les agents du recrutement ont été formés à la détection des aptitudes naturelles, et les fiches de poste ont une rubrique « talents ».

Un dispositif clé de réorganisation pour l’employeur

Si la mobilité interne est un droit pour les agents, selon le statut général des fonctionnaires (art. 14, loi « Le Pors » n° 83-634), elle peut aussi relever d’une décision de l’employeur. Elle peut notamment être imposée en cas de réorganisation ou de restructuration des services. L’administration a alors l’obligation d’affecter l’agent dans un nouvel emploi correspondant à son grade, au besoin en surnombre. L’employeur peut également demander, dans l’intérêt du service, une mutation d’office sur un emploi différent sans accord de l’agent. La mobilité interne a été considérée par la jurisprudence administrative comme prononcée « dans l’intérêt du service » notamment quand elle est utilisée pour améliorer la répartition des personnels, mettre fin à la mauvaise entente entre un agent et son supérieur ou en raison du comportement d’un fonctionnaire. A noter qu’une mutation d’office ne peut intervenir qu’après consultation de la commission administrative paritaire.

Nos conseils

  • Rédiger une « charte de la mobilité » en précisant les modes d’accompagnement et engagements de chacun : directeur, N+1, DRH, agents.
  • Proposer des stages dans les services pour conforter les agents dans leur choix et les familiariser à de nouveaux environnements de travail.
  • Organiser la seconde partie de carrière via des entretiens pour proposer aux agents de 45 ans des perspectives professionnelles liées aux projets de la collectivité.

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