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Ressource documentaire 17/06/2016

D’intérêt général et collectif… les bonnes pratiques 
des entreprises de l’économie sociale et solidaire

par Le Courrier
Benoît Hamon, ancien ministre, député des Yvelines. La loi sur l'économie sociale et solidaire, qui porte son nom, est à l'origine de ce guide de bonnes pratiques © Flickr-CC-Clem

L’économie sociale et solidaire (ESS) ? Un mode d'entreprendre différent, basé sur la solidarité, l'intérêt collectif – et de préférence l'intérêt général –, la gouvernance démocratique, l'emploi de qualité, la politique salariale, la lutte contre les discriminations et pour l'égalité réelle entre les femmes et les hommes. Un outil ? Le guide que publie le Conseil supérieur de l’ESS peut aider à lui donner corps et réalité, dans le sillage de la loi « Hamon » du 31 juillet 2014.

Il s’agit bien là d’un guide « de convictions », adopté à l’unanimité par le Conseil supérieur de l’économie sociale et solidaire(1) le 14 juin 2016.

Objectif : engager l’ensemble des acteurs de l’ESS dans une dynamique d’amélioration individuelle et de convergence collective sur des principes au cœur de l’identité de l’ESS.

Par la mise en œuvre de réflexions collectives, il doit favoriser l’examen du quotidien de l’entreprise et de ses relations avec ses environnements, et la confrontation des valeurs aux pratiques.

Comme l’a souhaité le législateur, par le dialogue, ce document doit aider la mise en mouvement des entreprises et l’amélioration continue des bonnes pratiques.

Huit axes d’intervention

Huit fiches sont consacrées aux six axes identifiés par la loi(2) ainsi qu’aux questions environnementales et d’éthique que doit traiter l’économie sociale et solidaire.

  • Fiche 1 – Les modalités effectives de gouvernance démocratique
    1. Exercice du pouvoir
    2. Culture de la démocratie
    3. Composition des instances statutaires
    4. Séparation et équilibre des pouvoirs
    5. Transparence
  • Fiche 2 – La concertation dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise
    1. Projet et stratégie
    2. Relations avec les parties prenantes
    3. Réalité de la concertation
    4. Cadre et culture de la concertation
  • Fiche 3 – La territorialité
    1. Ancrage territorial
    2. Participation territoriale
    3. Gouvernance locale (initiative locale)
  • Fiche 4 – Politique salariale et exemplarité sociale
    1. Conditions d’emploi et développement des personnes
    2. Qualité de l’emploi
    3. Dialogue social et négociation collective
  • Fiche 5 – Le lien avec les utilisateurs : bénéficiaires, clients, usagers
    1. Processus participatif
    2. Identification des besoins
    3. Amélioration ou création de solutions
    4. Déploiement
  • Fiche 6 – L’entreprise et la diversité
    1. Prévention des discriminations
    2. Promotion de la diversité
    3. Mixité professionnelle et égalité Femmes/Hommes
    4. Prise en compte du handicap
  • Fiche 7 – Le développement durable dans sa dimension environnementale
    1. Politique générale en matière d’environnement
    2. Pollution et gestion des déchets
    3. Utilisation durable des ressources
  • Fiche 8 – L’éthique et la déontologie
    1. Ethique
    2. Loyauté des pratiques
    3. Lutte contre la corruption

 

Ce guide de questionnement en deux parties (Livret 1 et Livret 2) doit aider à inscrire dans la durée réflexions et actions. Pour ce faire, il peut être adapté en tenant compte des environnements législatifs et réglementaires spécifiques de chaque secteur d’activité et des réalités de chaque entreprise.

Engager une dynamique d’amélioration

Entrer dans une logique d’amélioration continue, quels que soient la méthode et les outils employés, suppose généralement de respecter trois grandes étapes :

1. Le diagnostic
Il s’agit d’identifier et mettre en valeur des pratiques existantes ainsi que leurs évolutions dans le temps dans le but d’apprécier la mise en pratique de l’entreprise sur chacun des thèmes. Cette évaluation peut se faire par autodiagnostic, évaluation croisée, ou par le recours à un tiers(3).
Les valeurs de l’ESS conduisent généralement à y associer plusieurs parties prenantes, internes (administrateurs, salariés, bénévoles, etc.) voire externes (usagers, partenaires, etc.). Cette approche en regards croisés permet de consolider le diagnostic mais aussi d’impulser une dynamique partagée et de vérifier ensemble le respect du projet que l’entreprise s’est donné. Le processus collectif est en effet un aspect essentiel de la démarche d’amélioration.

2. Le plan d’action
Sur la base du diagnostic, une politique, fondée sur des engagements et un plan d’action, est élaborée. Dans une logique d’efficacité, de mobilisation voire de reddition ultérieure de comptes, il est conseillé de choisir et d’afficher des objectifs précis, mesurables, quantitatifs ou qualitatifs.
Il peut être utile de se doter alors d’indicateurs adaptés à l’entreprise (ceux qui sont proposés dans ce guide n’épuisent pas le sujet). Des échéances précises servent de jalons à la mise en œuvre du plan d’action

3. La transparence et le compte-rendu
Cette démarche doit être présentée aux salariés (affichage, communication électronique, ou toute autre voie…) et il est fortement recommandé de saisir les IRP lorsqu’elles existent.
Il est recommandé d’organiser une réunion de restitution de la mise en œuvre de ce guide à l’ensemble des salariés ; cette démarche de compte-rendu en direction de l’assemblée souveraine apparait consubstantielle du libre processus d’amélioration continue visé par la loi et par ce guide.

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