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Votre mandat 2014-2020 04/08/2014

Premier mandat : assumer les obligations de la succession

par Laurence Denès
Mairie © Fotolia

Les nouveaux élus sont bien en place, des projets plein les cartons. Reste à concilier ceux-ci avec la réalité municipale léguée par l’ancienne équipe. Investissements, finances, gouvernance… Comment gérer au mieux cet héritage ?

« Un héritage ? Quel héritage ? », s’exclame, non sans ironie, cet élu qui se souvient n’avoir trouvé que disques durs réinitialisés et classeurs expurgés lors de son accession à la mairie, en 2008. Un cas encore loin d’être isolé, si l’on en croit les nombreux maires contant ce même désagrément, de la commune la plus modeste aux villes les plus importantes.

Pour autant, et même avec des rayonnages aussi indignement vidés, c’est un fait : « Tout début de mandat s’inscrit obligatoirement dans la continuité du précédent dont il se fait ainsi, bon gré mal gré, l’héritier », pose Jean-Patrick Courtois, sénateur-maire de Mâcon (34 000 hab., Saône-et-Loire). Une donnée dont les entrants de mars 2014 vont d’ailleurs rapidement s’apercevoir, entre passif et actif qu’il leur faudra endosser, bien avant même la mise en œuvre de leurs propres projets !

Continuité républicaine
Il y a d’abord l’impératif de la continuité du service public : « Pas question de provoquer une rupture pendant la phase d’installation, au risque de fortement déstabiliser agents et usagers, d’où l’obligation – déjà – de poursuivre l’offre antérieure avant de pouvoir y instiller ses propres touches », affirme le maire d’Epinay-sur-Seine (54 500 hab., Seine-Saint-Denis), Hervé Chevreau.

 

Il faut faire avec les hommes et les femmes en place”
Denis Baldès, maire de Blaye (33)

 

L’exigence vaut aussi pour la gouvernance : « Se lancer d’entrée dans une réorganisation administrative complète est impensable, ne serait-ce que par impossibilité statutaire. Il faut donc faire avec les hommes et femmes en place, dans le cadre d’un organigramme qui ne pourra être reconstruit qu’au fil du temps et des départs », ajoute Denis Baldès, à la tête de l’exécutif de Blaye (4 800 hab., Gironde).

La théorie connaît des fortunes diverses à l’épreuve de la réalité. Certes, « loyauté et compétence obligent, l’administration en place est l’instrument majeur d’une passation réussie, conduite par une direction générale sur laquelle vous pouvez, en toute confiance, immédiatement vous appuyer pour bénéficier d’une vue d’ensemble de la situation communale », indique Michel Herr, maire de Rosheim (4 900 hab., Bas-Rhin).

Mais, « dans les collectivités où la nécessaire proximité entre chef de l’exécutif et direction générale conduit à choisir ses proches collaborateurs, les délais réglementaires transforment souvent ce passage transitoire en vie commune forcée pendant de longues semaines. D’où l’importance d’un cabinet fort pour pallier l’inconfort de cette période », souffle Hervé Chevreau.

Quant aux agents, pour lesquels « tout changement est source d’inquiétude », ainsi que le rappelle Jean-Patrick Courtois, « la stratégie consistera à dédramatiser, en se déplaçant dans les services et/ou en réunissant l’ensemble des personnels ». Et en s’interdisant, au passage, d’exploiter l’éventuel passif du prédécesseur - manque d’écoute, de dialogue et de reconnaissance - à son propre profit ! Ainsi Hervé Chevreau n’a-t-il pas hésité à se séparer rapidement du DRH en poste, afin « d’acter la récusation d’un certain héritage managérial ».

La charge de décisions antérieures
Les budgets primitifs doivent impérativement être votés avant le 30 avril, en cette année électorale. Qu’ils soient ou non passés devant le conseil municipal avant le scrutin ne change donc rien : les lignes 2014 seront forcément celles de l’équipe précédente, à quelques décisions modificatives près (voir notre dossier, pp. 22 à 27, ainsi que notre analyse, « Le vote du budget en période électorale », mars 2014, pp. 42-43).

 

Interrompre un chantier lancé peut s’avérer nettement plus coûteux que de l’assumer”
Jean-Pierre Abelin, maire de Châtellerault (86)

 

« En ajoutant à cela l’héritage des dettes qui pèsent sur l’avenir de la commune, ainsi que la continuité obligée des délégations de service public, dont les modalités ne peuvent être revues que dans le dispositif contractuel signé par d’autres, les entrants ne disposent en réalité que de très faibles marges de manœuvre à leur arrivée », reconnaît Gilles Petit-Jean-Genaz, maire de Passy (11 500 hab., Haute-Savoie) de 2008 à 2014.

Résultat : le mandat pourra ainsi se retrouver « davantage consacré à rétablir une situation compromise qu’à investir dans l’avenir », rapporte Michel Herr. Ou certains dossiers prioritaires devront attendre que ceux engagés par l’ancienne majorité aient fini de produire leurs effets, « interrompre un chantier lancé pouvant s’avérer nettement plus coûteux que de l’assumer », explique le maire de Châtellerault (31 900 hab., Vienne), Jean-Pierre Abelin.

A moins d’être prêts « à en payer le prix éventuel pour ne pas soutenir un projet qui altérait mon propre plan de mandat », comme le maire de Saint-Chamond (35 500 hab., Loire), Philippe Kizirian, nombre de maires devront accepter, demain, d’inaugurer des aménagements ou équipements dont ils avaient, hier, contesté l’opportunité !

Favoriser la résilience
Un territoire est aussi fait de mémoire, « legs immatériel de relations interpersonnelles, dont il s’agit également de s’imprégner pour l’utiliser à bon escient », poursuit Philippe Kizirian. En effet, les liens tissés durant 6 ans au moins par l’exécutif sortant avec l’ensemble des acteurs locaux, à commencer par « l’interco », ont laissé des traces. « Aussi faut-il, dès l’installation, lever d’éventuelles ambiguïtés, resserrer des rapports distendus afin de formaliser de nouvelles bases d’échange », abonde Hervé Chevreau.

Autant de démarches et une résilience qui seraient sans doute « grandement facilitées si le nouvel exécutif pouvait, au nom du service public, trouver sur le bureau un dossier composé de la liste des dossiers majeurs en cours et d’une dizaine de notes thématiques, voire d’un numéro de téléphone auquel l’ancien maire resterait joignable quelques semaines », propose Gilles Petit-Jean-Genaz, qui a justement promis cet accompagnement à son successeur, « quel qu’il soit… », lui-même ne se représentant pas !

 

Tenir la promesse d’autrui
Réfection de trottoir, signalisation routière, rattachement au réseau collectif… Les campagnes électorales sont souvent propices aux promesses qu’il revient ensuite à la majorité élue d’exaucer. « A écluser sans rechigner, en fonction du degré d’urgence et dans la limite du raisonnable », conseille Denis Baldès, maire de Blaye (4 800 hab., Gironde)

 

Faut-il invoquer l’héritage au fil de son mandat ?

« Peu importe qui a couru avant et comment »
« Il ne faut jamais faire porter le chapeau aux prédécesseurs ! D’abord, parce que ce type de polémique s’avère totalement stérile. Ensuite, parce que ce discours peut se révéler toxique, en lézardant encore plus l’image que la population a des élus. L’important est donc de récupérer le témoin du mieux possible pour optimiser les affaires de la commune. L’appui du secrétaire de mairie est essentiel dans cette tâche, particulièrement en début de mandat, pour se faire une idée précise de l’héritage à travers un inventaire complet, auquel le premier mois doit être consacré. L’actif sera consolidé et le passif, autant que faire se peut, transformé. Ainsi, comme dans une course de relais, peu importe qui a couru avant et comment. L’essentiel est que la commune passe la ligne d’arrivée dans les meilleures conditions ! »
Georges Chapelle, maire sortant de Saint-Symphorien-de-Marmagne (71)

 

« Revenir sur l’héritage est une nécessité »
« C’est une réalité intangible : même s’il a été voté par la nouvelle majorité, comme ce fut le cas pour nous en 2008, tout exécutif se retrouve, durant un an au moins, l’héritier direct de décisions qui ne sont pas siennes, préparées par une équipe dans les rails de laquelle il faut se glisser. Quoi de plus normal que de rappeler cet état de fait chaque fois que nécessaire ! De même, certains legs sont très longs à liquider, comme les projets trop engagés pour être stoppés ou des emprunts aux échéances écrasantes… Or, ces éléments, courant sur plusieurs années, vont forcément impacter les investissements et/ou les impôts. Là encore, pourquoi faudrait-il endosser ces conséquences sans en remémorer la responsabilité ? Même s’il s’agit là plus d’évoquer que d’invoquer, revenir sur l’héritage est une nécessité. »
Philippe Kizirian, ancien maire de Saint-Chamond (42)

 

« Mieux vaut communiquer sur le changement »
« La charge de l’héritage est à consommer avec modération, en fonction de chaque situation. Bien sûr, lorsqu’une nouvelle équipe est élue, elle reçoit un jeu dont elle est loin d’avoir choisi toutes les cartes. Cela est encore plus vrai dans les contextes d’alternance exceptionnelle où des habitudes de travail se sont cristallisées. Pour autant, rien ne sert de s’en prendre au passé ! Bien entendu, si certains programmes d’investissement déjà engagés réduisent à néant toutes les promesses de campagne, il faut s’en expliquer. Mais l’important est surtout d’agir contre cette fatalité, par exemple en ralentissant un chantier ancien au profit d’un de ses projets phares. Et, même si ce n’est pas toujours le plus facile, mieux vaut communiquer, étape après étape, sur la force du changement que sur les faiblesses d’un héritage. »
Jean-Pierre Abelin, maire de Châtellerault (86)

Références

  • Article publié dans Le Courrier des maires n° 278 d'avril 2014 (p. 60)
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